"A célokat közösen fogalmaztuk meg." - Beszélgetés Wilheim Gáborral II. rész

Nemrég kolléganőnk, Bali-Tóth Ildikó a DRWO4.0 projektmunka fejlesztése kapcsán egy inspiráló beszélgetésre ült le Wilheim Gáborral, a Kanizsa Trend ügyvezetőjével és a Fabunió korábbi elnökével, hogy megismerje pályafutásának meghatározó állomásait. Három részes beszélgetéssorozatukat azoknak ajánljuk, akik hisznek abban, hogy egy sikeres szakmai életútból mindig lehet tanulságokat levonni – legyen szó vezetési elvekről, stratégiai döntésekről vagy az önfejlesztés fontosságáról. II.rész

A beszélgetés I. része IDE KATTINTVA olvasható.

Pályája elején volt egy érdekes tapasztalata: a Kanizsa Bútorgyár akkori igazgató körbe küldte a gyár minden részlegében. Mit tanult ebből?

Ez meghatározó élmény volt. Az igazgató azt mondta: “Tudom, hogy jól végezted az egyetemet, de nem tudsz semmit.” És igaza volt. Hat hónapon keresztül minden részlegen egy-egy hónapot töltöttem. Ez idő alatt nemcsak a folyamatokat ismertem meg, hanem ami talán még fontosabb: személyes kapcsolatokat építettem a dolgozókkal. Később, amikor vezetővé váltam, ezek a kapcsolatok és az így szerzett gyakorlati tudás felbecsülhetetlen értékűnek bizonyult.

Hogyan lehetséges 450 embert “barátként” vezetni? Ez nem megy a szakmaiság rovására?

Épp ellenkezőleg. Nagyon kemény voltam a célok és elvárások tekintetében, de emberségesen közelítettem meg a vezetést. Mindenkinek napra lebontott, konkrét feladata volt. A célokat közösen fogalmaztuk meg, és mindenki pontosan tudta, mit várunk tőle. A kulcs az volt, hogy nem csak elvártuk a teljesítményt, hanem segítettünk is elérni azt.

Ez hogyan működött a gyakorlatban?

Bevezettem egy rendszert, ahol minden tevékenységet mérhetővé tettünk. Sokan mondták először, hogy a szellemi tevékenységet nem lehet mérni. Dehogynem lehet! Például egy külkereskedő esetében a “termék” a naponta behozott fizetőképes megrendelés. Ha végiggondoljuk, hogy kinek mi a “terméke”, amivel hozzájárul a cég növekedéséhez, akkor nagyon egyszerű célokat lehet kitűzni.

Mi volt a titka annak, hogy a cégnél mindössze 2% volt a fluktuáció?

Három pillérre építettünk: jövőkép, küldetés és értékrend. Ezeket nem csak megfogalmaztuk, hanem a mindennapi gyakorlatba is átültettük. A gyárba belépve ma is ott van a falon a küldetésünk és a jövőképünk, és minden dolgozó kapott egy kis leporellót ezekkel. Ha bármilyen probléma volt, azt kértem: “Vedd elő, olvasd el, nézd meg, betartottad-e.”

Hogyan motiválta a vezetői csapatát?

Minden évben legalább egyszer vezetői továbbképzésen vettünk részt. A Zig Ziglar módszertől a Dale Carnegie képzésekig mindent kipróbáltunk. Büszke vagyok rá, hogy olyan ütőképes csapatot sikerült építeni, hogy ha én nem voltam ott, akkor is tökéletesen működött a cég.

Hogyan kezelte a konfliktusokat?

Mindig a konszenzusra törekedtünk. Ha valaki nem teljesített megfelelően, először megnéztük együtt, hogy kell-e fejleszteni a tudását, vagy esetleg nem jó helyen dolgozik. A döntéseket közösen hoztuk meg. Volt olyan kollégám, aki végül saját maga döntött úgy, hogy elmegy, mert rájött, hogy nem tud teljesíteni – de ez is konszenzusos döntés volt.

Mit tart a legnagyobb vezetői sikerének?

Azt, hogy ma is, amikor visszamegyek a gyárba, messziről integetnek a kollégák. Kortól, nemtől függetlenül mindenki barátként üdvözöl. Sikerült olyan közösséget építeni, ahol 500-550 ember családként dolgozott együtt. Ez nem ment volna az évek során megszerzett menedzsment tudás nélkül, de a legfontosabb mégis az volt, hogy mindig emberként kezeltük egymást.

Mit üzenne a mai vezetőknek?

Három dolgot tartok fontosnak: Először is, merjenek közel menni az emberekhez – de tartsák meg a szakmai szigort. Másodszor, tegyenek mindent mérhetővé – de ne felejtsék el, hogy a számok mögött emberek vannak. Harmadszor pedig, alakítsanak ki olyan értékrendet, ami nem csak a falon lóg, hanem a mindennapokban is él.

A bútoripar kihívásairól és lehetőségeiről a következő részben olvashatunk...